“當(dāng)前零售業(yè)面臨的問(wèn)題，不是戰(zhàn)術(shù)上怎么做的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略上要如何轉(zhuǎn)型的問(wèn)題�！辈讲礁咝畔⒖偙O(jiān)彭雄在接受采訪時(shí)，首先拋出這樣的觀點(diǎn)。他表示，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，當(dāng)90％以上的企業(yè)都在談戰(zhàn)術(shù)、在談O2O怎么做鏈接時(shí)，大的方向就錯(cuò)了，并坦言，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)中他最看好永輝，因?yàn)橛垒x選對(duì)了一個(gè)方向——商品的渠道可替代性低�！霸陔娚毯榱鞯絹�(lái)的時(shí)候，不是去阻擋，而是要去順應(yīng)，做電商不能做的事情。實(shí)體零售的商品相對(duì)電商而言一定要有很低的可替代性�！�

　　回歸本質(zhì)：購(gòu)物中心做深體驗(yàn)，成為入口

　　所謂“萬(wàn)變不離其宗”，面臨風(fēng)起云涌的時(shí)代變革，不少零售商認(rèn)識(shí)到，最根本的仍然是要回歸零售的本質(zhì)，做深做足顧客體驗(yàn)。零售的本質(zhì)是商品加服務(wù)，按照這個(gè)特點(diǎn)，彭總認(rèn)為實(shí)體零售的商品可分為三大類：第一類是價(jià)值很高的，像汽車；第二類是具有一定品質(zhì)的，且非標(biāo)準(zhǔn)化的、可以定制的商品，如定制性服裝；第三類則是傳統(tǒng)渠道都會(huì)保留的生鮮雜貨日用品等。

　　舉例而言，對(duì)于汽車這類商品，4S店只提供服務(wù)，其交易是廠家和顧客之間的交易，不能算是零售。“從這個(gè)角度講，4S店作為經(jīng)銷商，未來(lái)并不是最好的選擇。”為什么購(gòu)物中心比4S店好？因?yàn)橘?gòu)物中心人來(lái)人往。以后的零售一定是搶入口，人在什么地方，你就追著這些顧客去，而不是等著顧客來(lái)，或者你把體驗(yàn)的環(huán)境做得很好，吸引更多的人來(lái)。購(gòu)物中心每天有上萬(wàn)人流，而4S店是那種已經(jīng)決定要買哪種車才去的，如果我不知道要買什么車，肯定不會(huì)去4S店。

　　“如果把這個(gè)東西擺在眼前，隨時(shí)可以體驗(yàn)，可能會(huì)創(chuàng)造我們的需求。因此，個(gè)人認(rèn)為，以后4S店可以進(jìn)入購(gòu)物中心，比如Shopping Mall就可以擺一臺(tái)特斯拉，進(jìn)行垂直經(jīng)營(yíng)�！币院髲S家生產(chǎn)好了商品，會(huì)有個(gè)環(huán)節(jié)叫體驗(yàn)，進(jìn)而有體驗(yàn)服務(wù)商，有平臺(tái)交易服務(wù)商，后面可能還有物流服務(wù)商。這些最終會(huì)變成一個(gè)全渠道綜合服務(wù)商，它將不再是傳統(tǒng)意義上的零售商，且其服務(wù)收入將超過(guò)零售收入。步步高正在朝這個(gè)方向努力。

　　保持盈利：開(kāi)緊湊型大賣場(chǎng)，雙線并行

　　步步高為什么發(fā)展得比較好？很多企業(yè)跟步步高銷售規(guī)模一樣大，但利潤(rùn)差別很大。這得益于我們?cè)谖迥昵熬烷_(kāi)緊湊型大賣場(chǎng)：只有4000平方米左右，有的甚至不到4000平方米，商品陳列得很緊湊。

　　不管你是否認(rèn)同網(wǎng)上銷售，但網(wǎng)上產(chǎn)生了一定的銷售。比如洗發(fā)水在網(wǎng)上哪怕不到10％的占比，那也搶了實(shí)體店的生意。這種情況下，你的面積還開(kāi)那么大，沒(méi)有意義，因?yàn)槊娣e就是你的租金成本、水電成本，而這些都上漲很快。

　　不過(guò)，在當(dāng)前實(shí)體零售增速下滑、網(wǎng)購(gòu)增速飛升的形勢(shì)下，要保持營(yíng)業(yè)額不下滑是很難的。最重要的是保持盈利。因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)在縮小了，不縮小營(yíng)業(yè)規(guī)�；蛎娣e行不通�？s小后，可騰出精力去做別的事情，比如做便利店、社區(qū)店、做最后一公里的配送，反而更有價(jià)值。

　　以后我們的大賣場(chǎng)，不再做那么多非食品，比如海飛絲以前是一兩百個(gè)SKU，現(xiàn)在只擺二三十個(gè)，騰出面積做生鮮，做后倉(cāng)。

　　英國(guó)一家零售商叫Argos，實(shí)現(xiàn)了“線下目錄銷售+B2C+O2O”三模式整合，其門店里沒(méi)有貨架，只有一個(gè)坐著休息的地方，就像醫(yī)院門診前面的大廳，消費(fèi)者可以在里邊和朋友聊天，可以在自助觸摸屏上點(diǎn)擊下單，也可以拿手機(jī)、iPad點(diǎn)擊瀏覽下單。商品從貨倉(cāng)揀出來(lái)后，就像抓中藥似的，一下子都拿到了。

　　中國(guó)很難一下子達(dá)到這種境界，但是我們有一個(gè)趨勢(shì)就是，前面貨架營(yíng)業(yè)的面積在壓縮。在步步高，董事長(zhǎng)王填的策略是，基于本地的供應(yīng)鏈，高效低成本滿足本地消費(fèi)者線上線下需求。

　　O2O合作：打破壁壘，更社會(huì)化開(kāi)放化

　　“京東牽手萬(wàn)家便利店布局O2O，這樣的線上線下整合，真正產(chǎn)生效果，真正做好無(wú)縫連接，至少短期內(nèi)是很難的�！�

　　彭總提出，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是做虛，一個(gè)是做實(shí)，做實(shí)就是重資產(chǎn)，把資產(chǎn)的利用率提高；另一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是要開(kāi)放，因?yàn)樯鐣?huì)發(fā)展方向肯定是往開(kāi)放化走，單個(gè)企業(yè)提高效率是很累的。而且不是說(shuō)這個(gè)事情很難就沒(méi)人做，只要有利益就一定有人去做，會(huì)有跨界顛覆者。你不行動(dòng)，你不革新，就要被革命。

　　如今，步步高實(shí)體店已覆蓋五個(gè)省份——湖南、江西、四川、重慶、廣西。我們還要踐行一個(gè)戰(zhàn)略——超越，包括要做最后一公里——快遞，要做電商。以后和電商平臺(tái)也一定是合作、競(jìng)合為主。

　　商業(yè)存在競(jìng)合就存在博弈。“個(gè)人認(rèn)為，O2O的難點(diǎn)在于各方的利益分割點(diǎn)的劃分。我作為參與方，我可以不參與交易，可以