“CEO走馬燈一樣地?fù)Q，營運(yùn)總長也跟著頻繁換，這就導(dǎo)致了Tesco政策極不穩(wěn)定。”Tesco內(nèi)部人士對媒體表示。據(jù)透露，小到價(jià)格卡和吊牌的擺放、使用，大到臺賬圖、訂貨系統(tǒng)和退貨方式，都是一變再變，中層員工已是身心俱疲。

　　盡管華潤萬家高層對媒體表示，雙方的合作并非簡單合并同類項(xiàng)，但由于Tesco和華潤在多地市場重合度較高，在未來雙方業(yè)務(wù)的吞并也是順其自然。

　　5月29日，華潤萬家有限公司宣布，華潤創(chuàng)業(yè)與Tesco簽署的合資協(xié)議已獲得中國相關(guān)政府機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。

　　作為華創(chuàng)旗下零售業(yè)板塊，華潤萬家將作為并購平臺對Tesco開展后期的業(yè)務(wù)整合，這一工作預(yù)計(jì)在兩年內(nèi)完成。華潤萬家CEO洪杰表示，未來Tesco中國內(nèi)地的135家門店會統(tǒng)一改為“華潤萬家”，以實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張。這意味著，Tesco這個(gè)享譽(yù)全球的英國品牌將在中國不復(fù)存在。

　　雙方創(chuàng)造性提出成立合資公司并共同持有股份的合作方式，以淡化被并購企業(yè)的尷尬。但雙方持股比例懸殊，華潤以占股80％的壓倒性優(yōu)勢成為“當(dāng)家的”。

　　業(yè)界共知，華潤萬家并購整合非常強(qiáng)勢，由于操作多起并購整合案例，華潤萬家已經(jīng)形成了一套近乎標(biāo)準(zhǔn)化的整合流程。首先是組建影子內(nèi)閣，派駐被購企業(yè)熟悉情【找訂單】況準(zhǔn)備接替核心崗位；其次，雙方高層開會任命新的管理層，權(quán)力移交，影子內(nèi)閣走向前臺；然后，派駐工作組進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的梳理、整合；再次，主管人力資源的高級副總裁到被購企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化宣講(洗腦)；最后，業(yè)務(wù)整合完成，時(shí)機(jī)成熟時(shí)更換門頭LOGO。

　　Tesco作為與沃爾瑪、家樂福齊名的全球三大零售商，2004年通過并購的方式進(jìn)入中國市場，辛勤耕耘十年，最后落下一個(gè)被并購的結(jié)果。我們姑且不論其占有合資公司20％的股份價(jià)值幾何，這次合作是否劃算，但對比之前剛剛進(jìn)入市場的雄心壯志，這一幕也不是Tesco集團(tuán)高層所愿意看到的。

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，盡管外資零售商這兩年發(fā)展勢頭有所下滑，這是大勢所趨，但Tesco目前的遭遇卻是自找的，歸結(jié)原因有以下幾點(diǎn)，分別是：錯(cuò)失先機(jī)、根基不穩(wěn)以及策略失誤。

　　錯(cuò)過先機(jī)

　　從戰(zhàn)略上來看，由于Tesco進(jìn)入中國的時(shí)期較晚，已經(jīng)錯(cuò)過了快速發(fā)展的先機(jī)。2004年，Tesco收購頂新集團(tuán)旗下樂購連鎖大賣場50％的股權(quán)正式進(jìn)入中國零售業(yè)。經(jīng)過為期兩年的運(yùn)營后，摸清中國市場門路的Tesco增持樂購股份至90％，成為絕對控股方，標(biāo)志著Tesco正式登陸中國市場。而此時(shí)，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，【找訂單】家樂福與沃爾瑪在中國的門店數(shù)已經(jīng)發(fā)展為95家和71家。另外，本土如聯(lián)華超市、華潤萬家、農(nóng)工商超市都已經(jīng)形成氣候，在連鎖百強(qiáng)中居于前列。

　　Tesco錯(cuò)失了中國零售業(yè)最黃金的時(shí)光，而在以后的日子門店盈利變得日益困難。根據(jù)《第三只眼看零售》多方面了解，外資大賣場在2009年以后新開門店基本不賺錢�！耙訲esco中國為例，2012年其銷售額為180億元，門店數(shù)為121家。兩者相除，其單店銷售額不到1.5億元。而根據(jù)行業(yè)平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達(dá)到2.5億元才能達(dá)到盈虧平衡�！睒焚弰�(chuàng)始人沈建國給《第三只眼看零售》這樣算了一筆賬。

　　Tesco在2009年之后開設(shè)的賣場大多數(shù)位于三四線市場。“這就是三四線市場的陷阱。中國與美國不同，三四線城市居民收入與一二線城市相差巨大，消費(fèi)習(xí)慣也迥異，但外資企業(yè)在三四線城市開設(shè)的大賣場從面積到模式以及成本，與一二線城市相差無幾，因此很難在三四線城市實(shí)現(xiàn)盈利。”沈建國表示。

　　團(tuán)隊(duì)“不純”

　　由于Tesco是以并購的方式進(jìn)入中國的，其團(tuán)隊(duì)在默契程度和穩(wěn)定性上與沃爾瑪、家樂福相比有所差距�！斑@就好比是抱養(yǎng)過來的孩子，雖然養(yǎng)了很多年，但畢竟不如自己親生的好�！鄙虾Ｉ幸嫫髽I(yè)管理【找訂單】咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才對筆者表示。

　　Tesco高層的頻繁變動也印證了這一點(diǎn)。2011年3月，原Tesco韓國區(qū)的首席運(yùn)營官TimAshbown接任中國區(qū)首席執(zhí)行官一職。時(shí)隔僅一年多，Tesco中國區(qū)再次換帥，原土耳其區(qū)首席執(zhí)行官PaulRitchie已于4月上任。

　　“外資零售企業(yè)在中國發(fā)展容易陷入這樣一個(gè)局面。一方面，由于它們是上市公司，資本市場對業(yè)績的要求使得企業(yè)不得不做出裁員這樣的措施;另一方面，西方公司的經(jīng)理人制度，使得本屆經(jīng)理人本著‘只管好任期內(nèi)’的態(tài)度，從而制定出一些短視策略，短期內(nèi)提升業(yè)績，但給后來的接班人留下隱患。”有業(yè)內(nèi)人士如此評價(jià)。

　　商業(yè)地產(chǎn)失策

　　從某種意義上，Tesco商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目樂都匯的經(jīng)營失策也拖累了超市業(yè)務(wù)在華發(fā)展。2009年，Tesco宣布進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，并且以樂都匯品牌拓展購物中心。不過，經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，樂都匯并沒有成為Tesco新的盈利增長點(diǎn)。

　　經(jīng)營數(shù)年，沒有成效，最終Tesco原本與超市業(yè)務(wù)并行的商業(yè)地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)也歸并到了超市部門�！暗禺a(chǎn)團(tuán)隊(duì)的整合早在2011年就開始了�！盩esco內(nèi)部人士對《第三只眼看零售》表示，“之前由于地產(chǎn)和超市分為獨(dú)立的部門開展，相互影【找訂單】響和制約比較大，后來集團(tuán)決定將二者合二為一，并且由超市業(yè)務(wù)來主導(dǎo)。”

　　“要在好的地段找到合適的項(xiàng)目已經(jīng)越來越難，不是要價(jià)太高，就是位置太偏，這導(dǎo)致樂都匯的好幾個(gè)項(xiàng)目位置并不好，有些買下的偏遠(yuǎn)物業(yè)在招商時(shí)也遭遇巨大困難，好的品牌根本不愿入駐。所以Tesco總部發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)似乎對在華業(yè)績提升效果甚微�！睒I(yè)內(nèi)人士如此分析。

　　另外，Tesco一些商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目招商定位也被認(rèn)為不精準(zhǔn)�！白龀�市的經(jīng)營地產(chǎn)，對于百貨方面的招商經(jīng)驗(yàn)不足，團(tuán)隊(duì)也不夠?qū)�業(yè)，從而使整個(gè)商業(yè)綜合體陷入經(jīng)營困境�！盩esco內(nèi)部人士告訴筆者。

　　在中國零售圈混了十年，你要問業(yè)內(nèi)人士：“Tesco在經(jīng)營方面有什么特色?”也許十有八九的人回答不上來�？梢哉f，沒有特點(diǎn)是Tesco最大的特點(diǎn)。比如沃爾瑪，它的標(biāo)準(zhǔn)化;比如家樂福，它的門店放權(quán)和本地化;比如大潤發(fā)，它兼具沃爾瑪?shù)囊?guī)范和家樂福的靈活，是單店銷售的冠軍，都給自己打上鮮明的烙印。但Tesco似乎哪一樣也沒占住。隨著華潤整合繼續(xù)推進(jìn)，Tesco中國135家門店換上華潤的LGGO，Tesco將徹底消失在中國消費(fèi)者視野。也許在若干年后，一些零散的報(bào)道中提及Tesco，仿佛告訴人們：我叫Tesco，曾經(jīng)來過中國【找訂單】。